I store projekter er der ofte en blanding af åbenlyse og komplicerede projektelementer. til dem findes der allerede en lang række projektledelsesmetoder, som de fleste garvede projektledere har styr på. Men hvad gør vi i de situationer, hvor de typiske projekttilgange ikke kan skabe resultater?
Af Jacob Christoffer Pedersen, forfatter til Projektkompasset
Der er ofte tale om projekter, som indeholder komplekse elementer. I en levende, organisk og kompleks virkelighed er der tit mange udfald og løsninger, som man ikke kan designe på forhånd. Udfald og løsninger, som opstår ud af den interaktion, der foregår, og læring, der opstår løbende i projektet. Min bog Projektkompasset handler om, hvordan man kan navigere i de komplekse dele af projekter.
Den fortæller jeg om til sidst i dette indlæg. Men først skal du møde Søren.
Søren måtte droppe planer og strategi
Klokken er 9.00 en tirsdag i maj. Søren, der er projektleder, står klar til at præsentere sine planer og strategi for, hvordan udviklingen af et kommunalt-privat prestigeprojekt, et nyt, innovativt og samlende byrum, skal forløbe. Han har lavet et solidt stykke forarbejde og fastlagt en overordnet plan og strategi, der også rummer stor grad af fleksibilitet. Søren ved godt, at det ikke er alt i dette projekt, han kan planlægge sig til. Der vil være kontekster, hvor en plandreven tilgang vil være relevant, og der vil være kontekster, hvor han må acceptere at arbejde mere agilt.
Alligevel er der noget, der kommer til at overraske ham. Kort tid efter at alle har givet deres opbakning til planerne, og Søren er begyndt på eksekveringen, dropper han selvsamme planer og strategi. Han dropper tanken om at kunne eksekvere. Hvorfor? Fordi virkeligheden slet ikke vil, som han havde tænkt sig, og slet ikke lægger op til bare at kunne eksekvere prædesignede løsninger. Da de mange forskellige interessenter begynder at interagere, og meninger og interesser i de interaktioner begynder at brydes, opdager Søren, at den menneskelige adfærd – altså det, der konstant kommer ud af den menneskelige interaktion – er blevet styrende for projektet.
Der opstår konstant nye vigtige temaer, muligheder og holdninger, og det i en sådan fart, at Søren og hans projektgruppe på ingen måde kan nå at indfange dem og bruge dem i løbende opdateringer. Hver gang de prøver, smutter de ud af deres hænder igen og former sig til noget andet, og det andet har kontinuerligt indflydelse på, hvordan projektet former sig.
Samtidig må Søren konstatere, at det ofte ikke er muligt at sige, om den ene mulighed, ide eller opfattelse er mere korrekt eller bedre end en anden. Hypoteserne synes at være lige gode. De bygger på en blanding af evidens og antagelser, men ender alle med i sidste ende at være et gæt på fremtiden, uden nogen reel sikkerhed for, hvorvidt lige præcis dét vil skabe hensigtsmæssige resultater.
Da jeg senere talte med Søren om oplevelsen, forklarede han den med en fortælling:
”Det var en underlig fornemmelse af at have mistet kontrollen. Der var sådan set ikke rigtig nogen kontrol, men det var ikke kaotisk af den grund. Det var bare noget andet. Men det var stadig relativt stabilt. Det var ikke, fordi det hele bare stak af i alle mulige retninger, eller at folk begyndte at skændtes eller modarbejdede hinanden vildt meget, selv om det naturligvis også var en del af det – bare ikke det helt dominerende. Det talte vi faktisk om på et tidspunkt.
Jeg fik det her billede i mit hoved af at ligge på gulvet med min seksårige datter i gang med at samle et puslespil. Vi har stillet forsiden af æsken op ad en stol, så vi kan se, hvad det er, vi skal samle. Brikkerne har vi spredt ud foran os på gulvet. Vi snakker lidt om, hvordan vi skal gå til det. Om vi bare skal begynde lidt tilfældigt. Om vi skal begynde med hjørnebrikkerne. Den slags. Strategien, om du vil. Vi kommer egentlig okay i gang og får samlet de første syv-otte brikker, men så sker der noget. Vi aner ikke helt, hvornår det er begyndt, eller hvad der har forårsaget det, hvis noget bestemt da overhovedet har det, men da vi kigger over på æsken, der står op ad stolen, kan vi se, at billedet af prinsesserne på forsiden er begyndt at ændre form. Ikke til noget nyt statisk, nej, bare sådan ændre konstant form i bølgende eller hakkende forandringer. Nogle gange bliver dele af billedet sløret, så træder det tydeligt frem, så synes det pludselig spejlvendt. Hele tiden i bevægelse. Og da vi kigger ned på brikkerne på gulvet, kan vi se, at de også skifter form, bliver slørede eller står tydeligere frem. Der er brikker, der smelter sammen, og ud af dem opstår der noget helt andet.
Det lykkes os nogle gange at få samlet et par brikker, men så sker der noget et andet sted, som gør, at det lige pludselig ikke giver mening alligevel. Nogle af brikkerne skal nu bruges et helt andet sted i puslespillet. Det er helt enormt stressende og nærmest angstfremkaldende at ligge i, med en følelse af fuldkomment tab af kontrol og vished om noget.
Det er egentlig først, da vi opgiver at forsøge at regne det hele ud. Da vi stopper med at forsøge at holde styr på de enkelte brikker. Det er først dér, vi kan komme videre med at skabe et sammenhængende billede. Da vi begynder at tænke på det som et mysterium frem for et puslespil.”
Projektkompasset
Sørens projektlederhistorie (og puslespilseksempel) viser, at der ofte er komplekse elementer i store projekter, som kræver andre metoder end de vante projektmetoder. Projektkompasset er ikke en ny projektmodel, der kan styre os sikkert mod fastlagte mål, men derimod en ramme, der kan hjælpe med en mere behændig navigation i det, der opstår og kommer til syne, efterhånden som vi begynder at handle i projektet. Rammen indeholder en række navigationsaktiviteter ud fra tanken, at noget vil være smartere at gøre end andet, alt efter hvilket “verdenshjørne” man befinder sig i eller stiler mod.
Projektkompasset tager udgangspunkt i kompleksitetsvidenskaben (og ikke i kaosteori), og kompleksitet er her ikke noget synonym for “ekstra kompliceret” eller “noget særligt stort”. Kompleksiteten i min bog handler om, at der slet ikke er noget regnestykke. Mere specifikt handler det om social kompleksitet, det vil sige den kompleksitet, der opstår ud af interaktionen i sociale systemer – team, grupper af mennesker, organisationer, samfund osv. Der opstår uforudsigelige og komplekse problemstillinger, når mennesker skal arbejde sammen om et projekt. Og hvis vi tror, vi kan reducere det via en stringent projektmetode, risikerer vi at reducere både projektet og resultatet til noget, det slet ikke er. Dermed ødelægger vi rent faktisk mere, end vi gavner projektet.
Projektkompasset
Virkeligheden er dynamisk og foranderlig. Hvilken betydning har det for projektledelse og projektlederen? Det giver denne bog et bud på.
Projektkompasset tager udgangspunkt i kompleksitetsvidenskaben og i en grundlæggende forståelse af, at kompleksiteten ikke er noget, der skal regnes ud eller reduceres. Den er et vilkår, man skal være i stand til at navigere i og forstå som en dynamik, der er med til at skabe resultater.
Hvis vi skal gennem den berygtede parisiske rundkørsel rundt om Triumfbuen, finder vi ikke vejen ved at planlægge den på forhånd. Vejen opstår gradvist, ved at man kører ind i dynamikken, årvågent prøver sig frem og skaber et udfald i tæt interaktion med de andre i rundkørslen. Eller sagt på en anden måde: Vi accepterer uvisheden som præmis for at skabe et resultat.
Samme forståelse og tilgang er yderst effektiv i projekter, hvor netop dynamikken og uvisheden er afgørende vilkår, der ikke blot kan reduceres væk. Projektkompasset skaber en ramme, der gør det muligt at agere i sådanne projekter.
Bogen henvender sig til den reflekterende praktiker, der ikke søger opskrifter, men snarere guidende principper til at supplere sin projektledelse i kontekster præget af dynamisk kompleksitet. Den henvender sig også til projektchefer, -ejere og styregruppemedlemmer, der gerne vil nuancere deres dialoger med projektledere og interessenter.
